欧美市场业绩快速增长仍不乐观

　　主持人：在刚刚过去的第三季度，联想新业绩同比增长不足1%，而在美国的销量下降了9％，这种挫折是否出乎预料？

　　杨元庆：没超出我的预期，当初收购IBM个人电脑业务的时候，我心里也很没底，我们曾非常认真地考虑过并购后遇到的困难，业绩的波折也不可避免。现在，一年半时间过去了，经过磨合，我现在对联想未来的走向已经非常有底，联想不会发生任何意外，现在没有，以后也不会有，这是一年来最让我高兴的事。

　　主持人：但同样的市场环境，台湾的宏毛利跌幅远比你们低；在利润率方面，惠普公司不跌反涨，为何联想的成本和盈利能力还是不行？

　　杨元庆：市场竞争，尤其是价格竞争很激烈，挤压了利润空间。对于联想而言，购并完成后，第一阶段的成功表现为整合很顺利，但接下来的工作就不是简单的团队建设问题，而是要在每个国家建立适合的销售模式，这的确需要时间。这种转变将是一个痛苦的过程，我希望投资者继续对我们的管理团队保持耐心。

　　主持人：这是否意味着联想在3年内都不能规模性盈利？

　　杨元庆：若想财报好看，联想当前有两方面的工作要做，一是恢复增长的动力，二是把利润率提高到3％~5％的正常水平。但这不能操之过急，大规模的盈利在3到5年是可以完成的。

　　主持人：在你看来，拓展国际市场，联想当前所面临的最大挑战是什么？

　　杨元庆：联想在欧美的财务数据并不盈利。现在的挑战比前两个季度还要大，而且如今欧美市场增长都在放缓，主要因为大客户的购买力在下降，带动市场的力量已经变成了中小型企业和消费者，而我们目前还不能完全覆盖这些消费者，联想在境外必须加强依靠分销商和店面吸引消费者的“交易型”业务。联想的海外业务，必须像我们在中国一样，扎扎实实地建立自己的核心竞争力，我们必须做大的变革，从组织、人员、业务流程上都要做大的变革。

　　IBM、联想、戴尔三种文化杂糅

　　主持人：戴尔的高管进入已经有IBM、联想基因的公司后，大家一起工作是否和谐？

　　杨元庆：戴尔的高管进来后我们的队伍更加多元化，经验和能力都得到了提升。新加盟的这些人我还是比较满意的，他们对我们的国际经验和能力有很大的提升，尤其在关系型客户、供应链方面，大家都知道戴尔的供应链是世界一流的，这对联想的国际化非常有帮助。

　　我们并购之后，由于有了两种不同的企业文化，因此在某些问题上内部依然有观点不统一、质疑的时候，但第三种力量（戴尔文化）出现之后，很多工作做起来却更容易了。因为在三种做法里面如果有两个成功的企业都这么做，那么反对者就不能再说什么。

　　主持人：联想今年8月几乎在同时引入5名戴尔的高管担任联想全球高级职位，做这样的决策时你是否心存顾虑？我们也知道，原来IBM的人一直比较高傲，对戴尔很不屑，而联想发展20多年，也有很深的人脉与文化，引进对手高管对团队是否带来很大冲击？

　　杨元庆：其实三方融合超出我的意料。大家真的能够本着我在购并后提出的文化融合三条准则：坦诚、尊重、相互妥协，以此来处理一切事物，尤其是在处理一些冲突的时候。新加盟的高管进来，使我们的团队更加充满活力，现在几种文化、做事的方法、流程碰撞在一起，一定会触发大家思考哪一种是最好的。

　　主持人：如何融合IBM、联想、戴尔这三种不同类型的公司文化？

　　杨元庆：当然，的确有文化融合的问题。作为公司的董事长，我希望大家能够反向地考虑这个问题，为什么这些人才愿意加入联想呢？是因为我们有更吸引人的文化、更好的前景。在我们所有的团队成员里，大家都知道我们要在行业里面去赢，所以我们必须要建立一个保证我们赢的文化，这也是到目前为止能够顺利整合我们文化的基础。

　　主持人：但新进来这些人的力量毕竟有限，包括你可以从中国派出去的人也很有限，以前IBM的PC团队很看不惯戴尔这种直销的做法，而中国团队的高管会不会觉得虽然平台大了，但升职依然无望。让戴尔多名高管管理全球业务，你当时是否也有一些犹豫？

　　杨元庆：我们在事先做了很多工作，我相信现在的这个中国团队，包括老的IBM团队大家都是一体的，我们有一个共同的目标：让整个公司在行业里面可以胜出。如果有经验不足的地方我们就补充自己的经验，现在这个团队我是很满意的，我们有各方面的经验：有做关系型客户的经验，也有做交易型客户的经验；有直接销售的经验，还有间接销售的经验。就是因为这样，我们才可以更好地复制联想在中国成功的经验。

　　实际上我们这种模式是混合的模式，也就是我们说的双模式。仅仅是把中国的模式复制到国际上是有问题的。在国际市场上，中国高管的沟通还有一些困难，这样外部加入的人才进入对我们就是很好的补充，而且他们也认同我们在中国获得的成功，认同我们的优势，这是一个很大的进步。这些来自你刚才提到公司名字的高管，他们都认同我们在中国的模式，因为我们在中国做了他们想做而做不成的事情。

　　打造国际品牌需要5~10年时间

　　主持人：TCL和明基国际化战略并不成功，甚至有一败涂地的感觉，中国企业军团的海外之路在你看来最大的问题是什么？

　　杨元庆：中国企业海外并购在现阶段是有一些天生的难题，因为我们的品牌在世界上还没有一个整体的形象和影响力，如果有更多的中国品牌在国际化的道路上运作成功的话，我们的情况就会和其他国家的情况不会有什么两样。上世纪60、70年代的日本品牌和80、90年代的韩国品牌都曾走过艰苦的历程，中国企业也必须经历。对国际化的企业而言，就算你有一个国家的品牌给你帮忙，但最后的主导力量还是你自己，你有没有一个国际化的视野和胸怀，有没有一个在全球行之有效的业务模式，你的核心竞争力是什么。这些都是一致的，不管你是中国的还是美国的企业。

　　主持人：联想的品牌在你看来何时能得到美国和欧洲消费者的认可，放弃IBM品牌这个决策是不是过于迅速？

　　杨元庆：这是迟早要做的事情，我们不可能永远躺在IBM的品牌上做事。联想自己品牌建设的确还有一个段比较长的路要走，要做到联想在中国这样的知名度，那绝不是一两年的事情，也许要5到10年。

　　主持人：5~10年的时间对联想而言是不是有些漫长？如何说服投资人也有同样的耐心？

　　杨元庆：这点我很有信心，因为无论Think还是联想的产品都是世界一流的产品，联想有很强的业务模式，这些因素相互作用对我们打造一个全球的品牌有很大的帮助。当然这需要时间，投资人也需要有更大的耐心，因为打造一个真正国际化的品牌很难，非常难，5到10年都是短的。

【责任编辑】高非