3.2  从交货角度分析

　　Ⅰ.交货准时性因素。是指按照零售商所要求的时间和地点，供应商将指定产品准时送到指定地点。在现代企业管理中，JIT生产力方式被普遍采用，这就对供应商的交货准时性提出了较高的要求，因而，交货准时性也就成为影响供应商选择决策的因子，而且是重要因子。

　　Ⅱ.交货提前期与交货提前量。是指零售商为了避免对特定产品在特定时间和地点完成交易时发生的拖延而对供应商提出的供货要求。交货提前量越大，交货提前期越长，库存波动就越大，企业的风险就越大，对市场的反映就越慢，灵敏度就越低。由此看来，交货提前量和交货提前期也是影响供应商选择决策的重要因子。

　　3.3  供应商选择方法

　　影响供应商选择的因素还包括项目管理能力等，一般供应商的选择是多目标的，不可能所选的企业每一种因素都做到最优，因此就必须综合各种因素考虑。现存很多数学模型、运筹学工具都可用来解决这一难题，这里只列举些方法，就不具体展开了。常用的方法有：

　　直观判断法：直观判断法属于定性选择方法，主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。其主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。

　　线性权重法：线性权重方法是目前供应商定量选择最常使用的方法。其基本原理是给每个影响供应商选择的因素分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商务项影响因素的得分与相应权重乘积的和。通过对各侯选供应商定量选择结果的比较，实现对供应商的选择。

　　层次分析法：层次分析方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标和子目标(影响因素)以及约束条件等对供应商进行评价。首先用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征与相应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合出每个供应商各自的权重(优先程度)，通过对优先程度的比较实现对供应商的选择。

　　多目标数学规划法：多目标数学规划的基本方法是确定各目标(影响因素)的权重，从而将多目标规划问题转化为单目标规划问题，在各目标权重非负的情况下，所转化的单目标优化问题的最优解是原多目标优化问题的非劣解。

　　另外，大型零售商还可以根据现有市场交易机制如招标机制吸引众多中小企业投标，零售商根据对自有品牌商品要达到的多方面的目标，建立一种机制。招标机制的建立可以是这样的：零售商让参与投标企业提供产品各种参数，将产品参数作为函数变量，从而得到这些参数后，将其代入函数方程(可以是上述方法建立起来的模型)中，就可以严格筛选出理想的自有品牌供应商。

　　4、如何管理与自有品牌供应商的关系

　　4.1  零售商自有品牌发展和制造商品的基本模式

　　在自有品牌的发展中，零售商和制造商的关系有两种模式，一种是控制和依附的关系，另一种是平等合作的关系。在第一种方式中，零售商和制造商之间是一种零和博弈的关系——一方所得是另一方所失。在目前零售商力量大于制造商的条件下，这种关系主要表现为交易过程中零售商对制造的控制，以此为自有品牌谋取更大利益。然而，大规模的订货不仅使制造商依赖于零售商，也使零售商依赖于制造商。因为频繁地更换货源，零售商会失去供货效率；中断一个供货商的关系而与另一个供应商重新建立相同水平的综合关系，是一种资源浪费的过程。

　　另一种方式则是零售商和供应商强化价值联盟。自有品牌是商家建立价值联盟的进一步深化，价值联盟是参与一种价值实现过程的所有厂家的联合。现在的竞争，已经不是单个企业的竞争，而是企业所在价值链的竞争，每个企业要实现相对优势要得到价值链上其他企业的支持，因此，一个企业能够处在相比竞争者更有优势的价值链比企业本身的相对优势更重要。自有品牌零售商应力求建立与供应商实现共赢的稳定合作关系。马狮集团将其与供应商的关系视为同谋共事的伙伴关系，在对供应商严格要求的同时尽可能给供应商以帮助，并将成本节约的利益转让给供应商，从而确保了与供应商的长期稳定合作，奠定了马狮自有品牌事业辉煌成功的重要基础。

　　4.2  如何管理与产能过剩的大型制造商的关系

　　选择大型制造商作为自有品牌供应商，产品的质量有保障，消费者有信心，可以弥补零售商在专业形象上的不足。但大型制造商一般不愿意单独为零售商生产自有品牌商品，因为这无疑会为制造商品牌树立对手。通过保护措施，大型制造商还是可以减少这种负面作用的。如为了保护自身品牌，亨氏将其生产的产品分为核心产品和非核心产品。对核心产品只用自己的品牌，但对非核心产品既用自己的品牌也用零售商的品牌。同时，设立两支营销队伍分别管理自己的品牌和零售品牌，签订零售商供货合同，主要是为了利用各工厂剩余的生产能力。

　　零售商在改进产品和推出新产品时，应该接受制造商好的产品创意，而且积极与制造商进行合作，共同努力将这类创意转化为产品并推向市场。对于制造商也是可行的，在对某一新产品能否被市场接受尚不十分肯定的情况下，通过使用零售商自有品牌推出新产品，可以降低制造商面临的风险。零售商与产能过剩的大型制造商所建立的价值联盟相对来说不很稳定，但只要在互惠互利的基础上，双方还是可以实现较好的合作。

　　4.3  如何管理与中小型制造商的关系

　　零售商与中小企业的合作中，零售商占据市场优势，但双方处于同一价值链中，零售商应充分尊重和尽力使合作厂家的生产能力充分发挥，在互助，坦诚相等和共享技术的基础上进行协作，鼓励开发新的原料、生产方法乃至卫生标准等。自有品牌是价值链深化的体现，以零售商为龙头建立价值的联盟，因有一个有实力、有威望、有信誉的企业的领导而比实力相当的企业建立的价值联盟更稳定，因为利益导致的冲突也会相对减少。

　　另外，零售商应尽量培养高素质的质检人员，制定出商品质检标准以利于双方合作。商检工作时矛盾较为突出。零售商开发自有品牌时缺乏高素质的质检人员和技术人员是其较为突出的问题，因而往往在从事商品检验工作时，通常由合作厂家进行，而零售商只是在检验入库时进行核对性复查，但事实上在进行核对性复查时，其核查人员往往对所检商品百般挑剔，没有一个较稳定的标准而是存在较大的随意性。

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