物流的问题还不算最头疼的，关系到分销商资金链是否良性的应收帐款问题更加要命。神州数码在这个问题上积累了不少经验。该公司为了与3C卖场更好的合作，曾经在05年初专门成立了CES事业部，而这个部门的原则便是降低合作风险，不追求营业额，只要良性发展。该事业部总经理姜兵亲力亲为了每一次与3C卖场的“周旋”。

　　“联强与国美在柯达数码相机产品上开始合作之前，供货方其实是神州数码。最初双方合作的规模很小，神州数码的财务制度是见支票发货，但国美并非如此。当时双方协调的结果是通过银行担保的方式，由国美支付保证金500万。”姜兵回忆道，“但随着柯达的销售情况越来越好，拥有话语权的国美则不希望再提供保证金。于是，在考虑到财务风险的情况下，神州数码最终退出了合作。”

　　类似的问题也出现在该公司与宏图三胞的合作上，而最终的协调结果是后者要立下担保函，神州数码才可以发货。据姜兵透露，正是因为要做到风险可控，神码在联想、方正、同方、海尔等多个品牌的合作大单上擦肩而过。但即使是这样，CES事业部的营业额已经从05年的2.5亿元攀升到今年上半年的4.5亿元，9月份更是达到了单月1.1亿元的纪录。

　　除了担心合作风险之外，3C卖场在结帐时苛刻的条件更让分销商头疼。据了解，想要顺利结帐，供货方必须要满足至少三方面要求：第一、符合双方事业签订的合同中的所有条款要求；第二、必须是直供；第三、一旦竞争对手的报广中，出现比自己更低的价格，一切损失由供货方承担。

　　据说，能够过这三关而不被苛扣货款在以前是很难的事情。不过，3C卖场也在积极修改这些“霸王条款”，以求能够适应IT供应链的规则。

　　国美陈艺勇表示：“供货方很反感的是我们合同中的一些限制性条款。由于财务和法务的原因，我们不能删除这些条款，但可以自己先去适应。比如说每条限制性条款的开头都是‘如果’怎样，比如说如果出现滞销问题，供货商要承担责任。那么现在我们要求自身从管理上入手，深度分析进货的多少和产品价格的制定，杜绝滞销的问题，这样就不会有矛盾了。”

　　顺着陈的思路，自然会引发后台系统管理的问题。在这方面具备先进的供应链管理能力的英迈国际最有发言权。该公司中国大陆及香港地区销售总监朱永豪告诉记者：“保障与大型连锁渠道合作通畅的关键点就是要双方具备强大的后台信息系统，并且做到完全对接。但在今年以前，很多连锁渠道很难做到这一点，这在财务等方面会出现很多繁琐的问题。”

　　英迈在与宏图三胞的合作过程中，由于财务系统不能对接，随着双方合作规模的不断扩大，一度被大幅增加的工作量所困扰。比如说如果宏图三胞每天在英迈提供的产品上产生20张单子，那么一个月就有600个单子，同时意味着有600个结帐点。为次，双方甚至各自建立了一对一的财务团队来专门应对这一问题。

　　好在连锁渠道早已认识到后台系统的重要性。苏宁电器行动得最早，到目前为止，该公司已经全面实现与供应商后台系统实现全面对接，上游供应链可以实时观测到苏宁的库存情况而提前安排生产和进货。除此之外，SAP为苏宁定制化的BW系统已经具备BI（商业职能）软件对数据的深挖能力。比如说实时分析畅销机型占比、毛利贡献、周转贡献等数据，帮助企业迅速做出决策。

　　两种模式分庭抗礼

　　经过多年的历练与磨合，3C卖场如今在IT产品上的突然崛起其实并不是偶然的，而接下来，留给业界的想象空间便是连锁渠道对传统IT渠道的冲击到底有多大，下一步中国IT零售渠道将发展成什么样子？

　　有意思的是，目前话题的两个主角都认可目前日本的IT零售模式，并且坚持自己会是未来中国的“Big Camera”或是“Yotobashi”。

　　GFK的观点应该更具客观性，该公司周群认为：“随着消费类电子产品大量进入家庭，消费者的消费习惯已经出现分化。一部分以年轻学生为主的消费群体需要更专业、个性、前卫的IT产品，而另一部分人群的诉求点是性价比高、标准化程度高。传统IT渠道与3C卖场正好适合分别覆盖这两部分群体。可以肯定的是，在未来相当长的一段时期内，两种模式将在中国IT零售渠道市场上分庭抗礼。”

　　惠普公司对这种观点早有预见性。该公司打印及成像系统集团高级副总裁、消费事业部总裁邱秋良认为：“通过对全球市场的观察，我们很早就看好3C卖场的潜力，而且与他们很早就开始合作，但同时，惠普不会因此减少与传统渠道的合作。”正像邱所说的，惠普在对待两种模式上始终是一碗水端平。当自己的分销伙伴与3C卖场出现分歧时，惠普高层每次都会主动出面调解，而电脑城需要支持时，邱秋良也没有二话。

　　但是，相比电脑城超过20年的经验积累，3C卖场在面对儿童、中老年和年轻白领几类主力客户群上，还需要针对产品价格、便捷性与产品选型等方面为自己补课。

　　据了解，由于3C卖场相对于电脑城中的个体商户来说，运作成本要高得多，后者一般只需要3～4个点，而前者则要到7～8个点。这带来的问题便是，现在3C渠道为了扩大销售量，一般是在进货价的基础上加3～4个点出货，也就是说，如果没有厂商支持的话，3C卖场是在赔钱做生意，需要靠家电和手机的利润补贴。

　　对此，某3C卖场的负责人表示，要尽可能将IT规模做大，从而拉低整体的营运费用。但实质性的问题是，3C卖场用了十几年的时间才在家电产品上做到今天的规模，那么，在IT上想赢利需要多大的规模，是否要向家电看齐。

　　另一个需要做功课的环节便是3C卖场在2级以下城市布局较差，区域市场消费者的购物便捷性不高。而电脑城的专业化的优势则更能迎合低级城市消费者对IT产品认知不足的弱点。海龙电脑城总经理夏文军认为：“未来3C卖场与电脑城的竞争焦点其实是在区域市场。”

　　还有一个3C渠道与供应商都很担心的弊端就是，由于前者在IT产品上的采购已经基本实现统购统销，而一旦出现预盼和产品选型上的失误，数目惊人的库存将很难解决。尽管双方在供应链管理上已经逐步降低滞销的可能性，3C卖场也表示即便出现问题只会通过打折的方式自身消化，但只要传统IT渠道存在，问题是很难根治的。记得在去年，索尼在北京的渠道曾长时间受到窜货的冲击，而货源主要就是华东地区的永乐电器，索尼公司为此十分苦恼。而惠普公司为连锁渠道专门定制的特供机也曾因为有卖场低价向社会上倾销，严重影响了传统渠道的销售，无奈之下，惠普只好以停止供货相威胁。

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