2005年4月19日，AOC冠捷在京召开了以“随心科技 七彩生活”为主题的2005年策略暨新品发布会。会上，冠捷全球总裁宣建生博士宣布了自有品牌AOC冠捷在5年内夺取中国显示器市场第一的“品牌第一宣言”，冠捷科技中国事业部总经理段振华则发布了AOC冠捷品牌攻略的三步走以及“非常6+1组和拳”市场攻略。AOC冠捷此次新品发布总共发布了“五客”系列共10款显示器新品以及5款LCD TV和3款PDP新品，新品数量和种类之多居往年之首。AOC冠捷领导人认为，在完成制造体系的全球布局后，冠捷科技的发展进入了大力布局自有品牌的第二阶段。

　　AOC冠捷为什么要提出做中国NO.1？冠捷在全球的综合“势能”能否转化为中国市场的“动能”，为夺取中国NO.1提供相应资源？作为冠捷中国战队最高统帅的段振华，成功的胜算如何？

　　宣建生：化全球“势能”为中国“动能”，发布“品牌第一宣言”

　　在发布会上，宣建生首先提出了他对冠捷在中国显示器自有品牌市场的期望：“要从世界NO.1走向中国NO.1。”在此前宣建生接受访问时表示，冠捷科技在接手飞利浦现有的显示器OEM业务后，冠捷一举超越三星电子，成为年产能3500万台显示器的业界龙头。而在中国，冠捷的总量和OEM量当之无愧地位居中国榜首，但在自有品牌市场，AOC冠捷仅仅位居第四，离第一的宝座还有着较大的差距。宣建生的“宣言”表明，冠捷将谋局中国显示器的自有品牌市场，“中国NO.1”的实际含义就是要成为中国显示器自有品牌市场的第一。

　　宣建生同时表示：冠捷要化全球“势能”为中国“动能”，全力支持冠捷的中国战队实现第一的目标。但，冠捷为什么要把全球的“势能”转化为中国的“动能”呢？它又将怎样转化？

　　首先，中国市场在未来IT领域的重要位置决定了冠捷的投资重点。就全球范围来看，不包括飞利浦注入的业务，冠捷自有品牌显示器的数量大约占冠捷科技总量的15％，站在集团的立场，冠捷科技希望自有品牌能够持续成长。由于发达国家笔记本电脑取代台式PC的趋势开始出现，因此冠捷科技将发展自有品牌的重心放在了以“金砖四国”（BRIC，Brazil巴西、Russia俄罗斯、India印度和China中国）为代表的发展中国家，在这些国家中，伴随经济的高速发展，作为第一台电脑的台式PC将迅速普及，因此针对这4个国家，无论OEM代工还是自有品牌销售，冠捷科技都要加强力度。具体到中国市场，中国目前是全球第二大市场，但是在IT领域，在10～20年之内，中国就将超过美国成为全球最大的市场。作为扎根中国的显示器第一大厂，冠捷科技要在中国做№1的决心不会改变。

　　其次，冠捷需要打造自有品牌的成功标杆，AOC冠捷的现状与潜力成为标杆打造的首选。从冠捷全球来看，冠捷已经做得很好，总量和OEM量已成为世界第一，但在各细分市场，冠捷的自有品牌并不是都那么成功，都与自己的OEM地位相匹配。冠捷希望在各细分市场的自有品牌都能做成NO.1。在中国，AOC冠捷正处于“销售第四，品牌知名度低”的异型状态，但自2004年的努力以来，AOC冠捷的这种异型状态正得以逐步冰释，AOC冠捷的自有品牌有着极强的成为标杆的潜质。

　　同时，中国市场的巨大潜力意味着成功后的AOC冠捷又将反哺冠捷，为冠捷全球、尤其是自有品牌的征战提供相应的资源。再加上宣建生内心深处的华人民族情结，中国理所当然地成为了图谋全球OBM巨人的冠捷的首选。

　　在提出“品牌第一宣言”的同时，宣建生也表示了实际支持：加大对中国自有品牌的市场投入和资源支持。

　　宣认为，产业链的垂直整合将为AOC冠捷产能的上游供应链提供了最有效的资源保证。随着下游制造规模的急剧膨胀，如何确保上游供应链的稳定就成为冠捷科技必须解决的问题之一。在整合完成之后，冠捷科技将吞噬全球LCD面板供应量的20％～25％、CRT显像管供应量的30％，通过垂直整合进行上游产业链的布局已经是确保冠捷科技高速发展的必要手段。通过与飞利浦的策略联盟，冠捷科技没有花费股东一分一厘，就已经和两家上游面板供应商建立了“亲属”关系——京东方旗下的BOE OT（京东方光电科技有限公司，BOE Optoelectronics Technology Co. Ltd.）和LG与飞利浦合资建立的LG.Philips LCD（LPL）。此外，三星SDI、友达光电（AUO）、奇美光电（CMO）、中华映管（CPT）、瀚宇彩晶（Hannstar）和广辉（Quanta Display）等也都和冠捷建立了合作，冠捷科技已经有了多达11家面板供应商。在中国南北中已经形成5星连珠的生产供应链战略布局（北有北京，中有武汉/苏州，南有福清/东莞）。

　　事实上，上游资源整合所带来的规模效益，有效地为AOC冠捷降低了采购成本和生产成本，这使得AOC冠捷在价格等方面的市场行动更加灵活。2004年AOC冠捷奠定液晶战绩的震天雷/双子星系列活动便是明证。

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