兼并风云过后，2004年到以后很长时间内中国啤酒业的重点是整合，但整合的重点将从之前的资本和生产资源的整合向市场资源和人力资源的整合逐步过渡。这次过渡的主题是要讲究企业盈利能力的，于是新的考验摆在面前：

　　 1. 成本上升。整体上升20%左右；

　　 2. 资本变化。为什么规模大了赢利状况反而变艰难了？

　　 3. 整合难题。资本国内化所面临的尖锐问题除了整合就是找出切实可行的盈利模式，资本体系内部错综复杂的关系以及外部环境、格局的演变能否使其盈利设计顺利实现？

　　 4. 宏观导向。相关部门不再过分强调企业扩大生产规模，转为强调提高产品质量，增强企业效益。

　　 5. 为什么日本的啤酒品牌集中度高于美国，而美国又比欧洲要集中的多？怎样看中国市场的集中度？

　　要选择正确的盈利模式首先要充分了解中国的市场格局、明确发展驱动力量。现在企业的最大烦恼不是规模而是盈利，盈利是所有矛盾的集结点，那么中国啤酒行业的盈利到底是怎么一回事？谁在盈利？凭什么盈利的？他们的经验生长在什么样的土壤里？他们将走向何方？

　　尘嚣之上，盈利是生长在市场格局之上的霸王花。

　　前提：我们站在怎样的基础上探讨盈利？

　　盈利是一种最深刻的社会现象，生存在社会之内的啤酒行业其盈利存在区域和分层的现实：这是由消费的人和市场造成的。盈利的这种社会属性要求解读盈利模式的时候首先要读懂、读透行业格局，否则会陷入只见树木不见森林的盲目状态里。

　　目前的市场格局及其特点：天子、大臣、诸侯、草寇。

　　 草寇的典型代表及市场根基。

　　一个企业产能很少（一般不会超过10万吨/年）、行销区域局限于一个地市之内或者游离于几个县市之间、处于没有市场根据地状态，出了这个大体的范围之后打死人都不知道。其存在的市场根基是差异化进入细分市场和以价格战为导向的游击战。这类企业存在的环境最复杂。

　　 诸侯的典型代表及市场根基。

　　一般在几个地市有比较稳定的市场份额，有的甚至还跨省经营，产品在出省之后，还有部分知晓者，这类企业产能一般在20万吨/年以上，典型的如烟啤、雪津等，极少数超级诸侯甚至达到100万吨/年以上，如河南金星啤酒、重庆啤酒、珠江啤酒等，但这些超级诸侯缺乏强有力的品牌和行销战略，其扩张质量不高，带有明显的地域性质。其市场根基往往是一个核心，并依托政治意义及同类消费文化进行大区延伸。这类企业存在极大的不稳定性。

　　 大臣的典型代表及市场根基。

　　目标在全国市场，有效市场在两省以上，且份额相当稳固，但从知名度和渗透上来看还有空白的市场存在。这类企业一般在100万吨/年以上，市场战略意识强，主品牌和高档产品占一定比例，依托主品牌很有扩张力和竞争力。如哈啤等。大臣仍有一定的区域特性，靠相对规模产生的效益和有限的品牌力进行拓展。

　　 天子的典型代表及市场根基。

　　天子具有的市场能力是垄断基础上的独占，天子现阶段有两个层次：一个是外来的啤酒资本大鳄，一个是国内的大型啤酒企业，事实上目前中国可以称得上天子的只有青啤一家，勉强可以称的上天子的有华润和燕啤（需要注意的是二者企业品牌有天子相）。天子可以突破地域限制，广泛分布，形成网状的盈利体系。某咨询公司曾在北京作过市场调查，结果显示：在2/3燕京的经常消费者中有1/10的人最喜欢青啤。一直以来燕啤在北京处于垄断地位，青岛啤酒在燕京的忠诚消费群中有如此的美誉正说明天子的号召力度。

　　一问：现在啤酒市场谁在盈利？

　　盈利是辨证的概念，是多种因素博弈产生的结果。它对所有企业和所有区域来说不是必然的、一定的，这和中国市场的不平衡性（多元化、多结构化）特质是相应的，但这并不排除盈利的规律性特点，这种规律往往表现的是一种盈利的主流，而且这种规律性时刻生长在行业的每个进程中，表面的盈利认知其实是对未来方向的预见。

　　 03年（任何哪一年都可以，差异只是表现上的，并不影响我们对规律的认知）几大盈利公司和盈利区域大体如下：

　　一）盈利公司

     二）盈利区域

     通过以上可以很清楚的看到赢利的规律所在：

　　从公司角度来看，大公司体系之下的诸侯权属是盈利的主流；

　　 从区域角度来看，盈利区域内的厂家权属都是诸侯之流，后者地区的盈利主要表现在当地一个（南宁、四川）诸侯，或者几个诸侯（广东、浙江）的盈利上。

　　 这是从现象上来看盈利，其实如果没有此次成本变故，应当还有一个权属的厂家盈利—草寇，草寇从01年以来一直处于盈利能力提升的趋势，03年前三个季度达到顶峰，以后开始逐步下降，为什么会有这样的情况出现？这和草寇的生存根基和竞争利基相应的。价格提升的要求和其生存之根基—盈利模式相悖。而大臣和天子多是营运效率的问题。

　　 二问：他们为什么会盈利？

　　 从2003年的盈利状况来看，啤酒行业盈利表现出如下特点：

　　 1. 在区域上相对集中；

　　 2. 在企业中相对分散；

　　 3. 同一企业在不同区域的盈利表现相差很大，在权属上高度集中在诸侯一流。

　　 从行业格局分析中可以看到这样的关系：

　　 其实，无论作为天子的青啤、燕京，还是作为诸侯的广东企业群，以及华润旗下的四川蓝剑，都是依靠诸侯的市场根基盈利的。所谓的天子都是通过大臣或者诸侯的盈利组合弥补其他部分亏损而产生的，燕京03年的利润其实还是在北京和南宁。高度依赖基地市场的盈利模式的权属还是诸侯。燕京盈利区域分析：

　　 可以看到此波盈利的独立的和失去独立资格的诸侯其产能都在20万吨以上，都有在市场上处于深度控制省以下区域的特征，采取非常明显的地区领先模式。这充分说明了中国的啤酒目前面临的是相互隔离的市场现状。广西漓泉啤酒厂就是很好的例子，2003年的资产贡献率达到50％，高出全国平均水平3倍多。

　　 福建市场虽然足够大，且人均消费量也很大，但是全省整体却处于亏损状况，因为其市场处于几个诸侯交错控制的局面，势均力敌，加上外来势力的参与加剧了竞争的复杂程度，有数据显示，福建啤酒的产量尽管连年增长，但利税却呈下滑趋势，单瓶啤酒呈现负利润。而经营绩效好的雪津啤酒其销售范围是省内市场及周边与福建交界的区域，一直以来稳扎稳打集中精力培育和拓展区域市场，可以说是固守本土市场。目前雪津仍全力专注于区域市场。而惠泉啤酒在被燕京兼并前销售网络却已发展到北京、江西、湖南、浙江等十多个省区。2003年惠泉啤酒发布中期业绩预警公告称，预计2003年下半年度净利润及扣除非经常性损益后的净利润均比2002年同期下降50％以上，而2002年仅为2000年的75％左右，那时侯惠泉的区域恰恰在福建本地。

　　 广东啤酒多是区域品牌，国内外知名度不高，但盈利很高。２００２年，就单位产品销售收入而言，广东啤酒比全国平均水平高出近９００元。去年，全国啤酒吨酒利润首次超过１００元，但广东普遍在３００元以上，最高达到５００元。正是立足基地市场进行深度控制的结果，有利润就有持续发展的投入，循环往复结果技术水平也处于领先水平。珠啤以形象市场为开拓重点，在整个广州市场新开拓的宾馆酒家中获得了25%的增长，产品直销量同比增长近六成，从而使中高档产品销量迅速上升。在此基础上，拉动啤酒价格，在整个2001年，珠啤的平均价格比2000年同期上升了3.94%。但是随着燕京、华润等巨头势力的介入盈利会被竞争削减。

　　 从区域上有一个很有意思的现象是本地厂家不盈利而外来产品赢利如江西、山西两省，两省面临周边的渗透夹击，本地厂家几乎全军覆没。

　　 基于此状况，产生两个具有指导意义的内容：

　　 • 现阶段特别是资本运做者万万不可把品牌作为盈利的工具；

　　 • 高价格、高利润，区域和对象选择会很有限，要以垄断基地市场为发展目标实施并购战略，处理不好体系内部的诸侯关系将出现有规模无效益的情况；

　　 • 市场集中，产能利用率高，盈利状况普遍好于行业平均及天子类企业，因此，大臣诸侯相对优良的财务表现及其死守基地市场的决心极有可能影响行业的整合进程。

　　 三问：决定未来盈利模式的关键力量是什么？

　　 中国几千年的文化映射了一个道理：任何单一的力量都不足以全盘决定事物的走向，但是一定有关键驱动力量。

　　 具体决定盈利模式的就是三个认同：投资者认同、市场认同、人的认同。其中最关键还是人的价值趋向。目前为什么诸侯盈利而大臣和天子却没有独立的盈利模式原因就在对三者的认同度的解决程度上。

　　 1、资本的力量

　　  产能扩张

　　 规模是啤酒生存的基本禀赋。02年在吨酒利润方面，最好的企业为945元／吨，最差企业为-4507元／吨，差值都在5000元以上；融资兼并好象是低成本扩张，实际非然。青啤兼并扬州啤酒厂支付8000万元，随后投入4000万元进行技改，还有工人本身的相关费用。

　　  人才聚集

　　 人才是所有生产要素中弹性最大的，无论研发还是行销或生产管理，不同能力和水平的人创造的人均价值大不一样。燕京技术开发经费02年达到15760.3万元，占全年销售收入的4.04%。（燕啤年报）。没有钱就没有好的环境，没有好的环境再好的人才都将走失。

　　  规模采购

　　 啤酒的主料消耗量很大，平均20吨水生产1吨啤酒，以燕京啤酒为例，一年的水量达2000万吨以上，如果水价上升1元，公司的成本就要上升2000万左右，而燕京啤酒2000年的主营业务收入为17．46亿元。也就是说，水价上升1元，公司的毛利率就要降低1．15％。这对于一般的公司简直是灭顶之灾。庞大的原料需求在规模化采购下情况就不一样了。

　　 2、 消费者的力量：是分层的，而不再是分区域的。

　　 啤酒市场压缩集中达到一定程度后就要形成垄断。在中国不是一元垄断而是二元垄断，即农村和城市。

　　 经济区域元素的力量来自政治，包括政治之下的军事。政治的二元结构才是最最顽强的市场现实。离开了政治空谈市场就会出现许多不解之迷。

　　 相应地消费也就有了两种形态：产品消费和品牌消费。ＡＢ的战略明显是“辖天子、大臣以令诸侯”，背后是深远的消费层级切削下的市场渗透战略和品牌集约战略，可以想象随后跟进的品牌整合、渠道整合、价格梳理等手段，很可能直接把消费二元中品牌消费的撇脂，剩下的是遍地草寇和少数漏网诸侯进行产品消费元的争夺。

　　 同样的道理，处于产品消费层的低端厂家以纯粹的价格导向也可以沿消费层横切扩张。

　　 3、 渠道的力量：产品消费促成超能力

　　 酒类渠道是专有的，属于形形色色批发商或直营商。有渠道就有消费，消费者直接面对的是渠道，至少中国85％的人口还处在纯粹产品消费的时代，这么巨大的产品消费群意味着巨大的渠道利益导向，产品消费者在意的是价格和方便性、以及其他社会层的约束因素。渠道永远因站在更靠近消费者的地方享受主动。

　　 4、 政府力量：退而未出

　　 市场化是一个过程，中国的啤酒之所以有现在的格局和权力纷争，完全是上世纪八十年代的“短缺”思维导致的产业突进运动所致，政府是经济活动的主体，直到现在中国的市场仍然存在这样的格局：４０％的计划和市场的混合经济，３０％的市场经济，３０％的计划经济，这样的政府主体性单靠经济的手段是无法彻底解决的，所以在这次权变狂潮里真正的主体还是政府，只是从幕前走到了幕后，象哈啤权变过程中的重重迷雾其实就反映了这一点，另外青啤的扩张过程也有明显的政府设计和痕迹。产业混乱的状况不是那么简单说整合就整合的。甚至不排除反弹的可能。以江西为例享受包税制的企业每吨不到10元。中国“以‘大规划’为特征的行政主导估计还要一代人的时间”。（福卡：中国迈入战略机遇期）

　　 5、 消费价值：消费习惯多元和地域优先的意识形态

　　 地域习惯和意识形态与政府角色力量关系密切，但又有其独立存在的原因。

　　 目前除了北京、上海、哈尔滨等由于人口众多而且集中，当地人民多年消费本地厂家生产的啤酒，导致该地区啤酒企业单品牌单厂突破了30万吨以上外，其他省市还没有啤酒企业单品牌单厂超过20万吨的，象青岛啤酒各事业部、子公司没有单品牌单厂超过20万吨的，真正在青岛公司总部也达不到这一指标，青岛生产的青岛系列啤酒（包括兼并的崂山啤酒等）年销售量也差不多就在55万吨左右，却分布在一厂、二厂、四厂、崂山啤酒厂等地生产，而且都不全是“青岛啤酒”品牌，其中“崂山啤酒”品牌就占据相当的份额，要知道过去在青岛，本地人的习惯是不喝青岛牌啤酒，而是喝崂山啤酒。因此青岛啤酒也没有达到单品牌单厂突破20万吨的情况；另外象济南啤酒集团总公司年销售量18万吨，占据山东省会城市啤酒市场80%的份额，其主品牌“趵突泉啤酒”在一厂年生产量也不过10万吨，而且销售分布山东各地市，其副品牌“北冰洋啤酒”也占据一大块产量；象南昌亚洲啤酒有限公司生产的“南昌啤酒”在江西省会城市居主导地位，该品牌产量也不过6~7万吨；其他的品牌情况都大致如此。所有这一些说明，中国啤酒市场目前还处在区域消费倾向导致区域品牌领先的时代。

　　 6、 盈利模式：多种力量的制约关键和归结点

　　 盈利模式是企业对资源的认知程度、整合能力、使用程度与方式的综合表现。中国的市场最大的特点就是不平衡性，不同的价值取向在不同的市场资源配置状态下几乎都可以找到适合的盈利模式，盈利是一种很复杂的现象。在资本经典的市场份额模型之下还有其他的盈利模型存在（只要这些模型存在，啤酒战国的局面就不会很快结束），利润产生的途径很多，是最不确定的。大体如下表：

　　 “周期利润模式”属于啤酒产品本身消费特点所导致的曲线波动，只要是啤酒就可以在曲线基础上进行自我设计。一些小众特色产品的生产和供应诸侯和草寇都可以迅速进入，如苦瓜啤酒在03年就成为很多小厂家的盈利点之一。又如未来啤酒的一个支方向是向保健、功能方向发展，这对资本就是“鸡肋”。“大额交易模式”则高低两元市场都可以进行。

　　 地区领先模式和经验曲线模式的生存基础就是一些人为的不市场行径，它们的后台就是区域分割（也称地区封锁）。目前经济区域化的倾向越来越明显。“从1987年到1997年，购买本省的产品提高很快，增长幅度1997年比1987年提高了10倍。还有一个数，贸易壁垒程度1987年是35％，1997年是46％，提高了11％。地区封锁不是随着市场经济发展在弱化，而是在加强，所以说外地的产品进入本省是很困难的”（著名经济学家李连仲）。一省使然，一市一县乃至一村亦然。“销地产”只是锁定了市场区域的一个或几个消费层，正如没有低端的百威一样，这是盈利模式多样化最大的土壤。

　　 四问：这些关键力量未来十年的可能变化是怎样的？

　　 前五种因素的发展和市场本身一样是不均衡的，此消彼长的过程又增加了市场的不确定性，因此要解读清楚啤酒行业未来的盈利方向，首先要从这些关键力量的可能变化入手。

　　 1. 资本：在到达资本盈亏临界点之前，资本的规模盈利模式将继续发挥市场资源集中配置的作用，从企业角度看可能更愿意兼并效益好的企业，尽量增加兼并的边际效益，争取更大的规模，这种企业还有不少，如吉林的金百士、福建的雪津以及后来强力发展起来的克代尔等；

　　 2. 消费者：由于传统的力量所形成的消费层化状态不可能随着城市化的进程快速消失，以及受制于城市化的程度（2010年中国城市化新增人口只有1.2-2亿，而且这部分人是就地划转）未来十年层化现实不会改变，而且未来来自消费者价值的趋向会很多；

　　 3. 渠道：渠道与消费习惯有关，消费习惯与经济发展有关，现在美国场内与场外消费之比为20：80，而1947年前后的美国场内与场外消费之比为58：42。目前，中国这一消费比例同美国半个世纪以前一样，是场内消费大于场外消费，而上海啤酒餐饮市场和家庭市场的销量之比已达到了3:7，随着家庭消费量的上升，餐饮渠道的控制力量会逐步下降；

　　 4. 政府：啤酒对于本地的税收、就业等方面意义重大，政府不会轻易放手任由资本和市场规律调控。最近的调查数据也显示地方政府在地区封锁的手段上出现了新的趋势：一是内容发生变化；二是手段更隐蔽；三是行为合法化；四是范围不断扩大（经济日报）。

　　 5. 地域消费习惯和地域优先的意识形态：文化现象恰恰不是短时间动作可以产生作用的，这种复杂基础背后是整个社会环境的变化促成。所以长时间改善习惯的手段就是品牌诉求的情感因应才见效，如雪花的新广告之目的。

　　 这五种因素的变化最终可以导致两个结果：

　　 结果之一：市场结构两元标准化

　　 未来十年是城市产品集中和品牌化的过程，农村的分裂割据还将长期存在，只是割据的程度要弱于现在的状况，未来十年是中国啤酒解决城市问题的时间，未来十年到二十年的时间是中国啤酒逐步创造模式解决农村问题的时间，解决农村问题被看作是最具有中国特色的举动，而今天城市问题的解决路径有可能成为未来农村问题解决的经验。但这里的解决并不是单一化，反而是在承认消费者价值多元化基础上的集中化。

　　 结果之二：产业格局中诸侯的消失

　　 诸侯的命运是由其自身的定位决定的。从资源优化的角度来讲，被整合的将是诸侯和大臣。担当优化功能的一定是天子，因为天子处于资源优化的顶端，其价值链比大臣和诸侯的竞争力更强，更能代表经济规律的发展方向。

　　 智慧向来被看作处理东方问题的禀赋之一，天子、大臣、诸侯、草寇并不是谁都可以拿来开刀的。拿谁开刀？怎样开刀？这个选择的过程满是智慧。

　　 那么为什么先轮到诸侯呢？

　　 首先从整合的成本上来看，诸侯是最合算的，资本的特点之一就是要讲效益。从规模上来讲（这是资本的盈利模式）大臣最合适，诸侯其次，草寇最不合算；但从市场和品牌以及渠道等综合素质上来考量（啤酒消费的本地化很严重），大臣的代价会最大，因为大臣可能出的乱子会比较严重，处于不可控境地。诸侯品牌之根不深，市场影响有限，又不会妨碍资本对基本获利的要求，所以诸侯在综合素质上成了被整合的最佳对象。

　　 其次，从诸侯、大臣与天子的距离上来看，大臣和天子有共同的价值观念：但大臣的品牌忠诚度在相当大的区域内深度存在，其扩张对于抵制草寇和部分诸侯的蚕食有相当意义，而且数量有限，市场质量基本上可以和天子的要求相衔接，因此最直接的办法就是“辖大臣以令诸侯”（国外资本超级天子则“辖天子、大臣以令诸侯”）。诸侯离天子太远，许多价值标准不一样，甚至相悖，同时其市场质量又不高，为数很多，独霸一隅，飞扬跋扈。诸侯处于比上不足，比下有余的自然经济状态，他看不起草寇，又受资金、技术、人才等限制一时半会儿成不了大臣，单个城市的据点式深度控制战术对大臣、天子的扩张和品牌运作形成莫大的掣肘关联，在混乱的竞争中削减了天子、大臣的利润。以上最终促成了诸侯成为天子的心头之患。

　　 再次，从市场营销的角度看，未来二十年各位诸侯将面临“上压下打”的尴尬境地。上压：天子和大臣为了取得规模化效益，必将以品牌为利器向下打压诸侯的中高端市场份额；下打：草寇们为了生存以低价抢夺的对象首先诸侯。

　　 但同时一个非常独特的群落—草寇将长期存在，因为草寇存在的细分基础还将长期存在。首先是经济基础：草寇会在一定的非市场因素里得到庇护，靠价格进行粗糙的投机作业；其次是民族文化根源：宁为鸡头，不为牛尾，不管世界怎么改变，都誓将山大王的事业进行到底。宁为玉碎，不为瓦全；再次从资源优化的阶段主题上来看，以后二十年主要是对大臣和诸侯的整合，而对遍地的草寇天子可能采取养猪的策略：养肥了再开刀。同时草寇的市场一般在农村或者三线城市和县城，与天子的冲突不是很尖锐，除非草寇发展成诸侯或者威胁到了天子的基本利益（如对核心区域附近进行清理，象青岛对山东、华润对辽宁的整合皆属此类）以及成本导致的价格利基的丧失，否则草寇将活得很潇洒。

　　 五问：未来十年的盈利模式会是什么？

　　 无论怎样，中国未来十年的市场化一定会比现在深刻，因此，市场化运做的成果之一就是使市场的主体更简化，更能按照市场规律进行资源配置，一个规范化的市场里的不平衡性和不确定性将大大减轻，在此基础上的生存模式也将更有效，盈利性更强。

　　 行业的赢利模式离不开行业的格局，因此未来的盈利模式将主要体现在天子、大臣和草寇三者之上，其中代表城市精神的天子和代表农村精神的草寇将成为主要模式生长的两大主体。象克代尔和银麦啤酒分别代表未来农村市场单元的诸侯或大臣甚至天子，两者的发展壮大就为以后农村市场的统一奠定了基础。

　　 其实说到最后都要落实到人这个要素上，因此未来的赢利模式是以人为中心进行设计的。

　　 1、 天子们的可能战略：辖大臣以令诸侯、草寇

　　 战略关键词：扩张、整合、品牌、国际化、研发、渠道控制与协调、合作、民族化和国际化。

　　 其中整合很关键，重视各种利益的博弈和协调，减少扩张后的内耗，这是一场无硝烟、无边界的战争，对于战争最后的胜利意义深远。

　　 2、 大臣们的可能战略：依附天子，围剿诸侯

　　 战略关键词：扩张、整合、品牌、渠道控制、合作、差异化、细分市场、强化区域化。

　　 大臣应当明确自己的生存价值所在，或依附天子，或加强内部整合、强化渠道的经验曲线赢利模式和地区领先赢利模式，并且寻找机会加强合作或联合，靠集体的力量生存

　　 3、 诸侯的可能战略：上可依附天子、大臣，下可就地隐姓埋名、落草为寇

　　 战略关键词：有限扩张、有限整合、渠道控制、注意合作。

　　 或者注意将战线引得离自己的有效范围越远越好，苟延残喘，或者制造声势争取更高的叫价筹码，吸引天子和大臣的注意，早日圆满。

　　 4、 草寇们的可能战略：地道的游寇和井冈山模式

　　 战略关键词：差异化、价格导向、模块或标准式扩张。

　　 地道的游寇：强化周期性盈利模式和经验交易模式

　　 井冈山模式：低成本、模块式扩张，一切就是为了减少成本，降低价格，将大额交易赢利模式进行到底。

　　 6. 几种盈利模式的权属：

　　 ★ 周期利润模式 天子、大臣、诸侯、草寇

　　 后记

　　 最近几年的啤酒风云（当然包括很多行业都如此）使人们开始思考一件事情：为什么我拼命积攒的规模家底没挣到多少钱呢？从以上内容可以对规模和营业额的经典模式提出挑战：规模和营业额与竞争有关，而价值和盈利与核心能力有关。企业经营目的不在现金流本身，而在不断增加现金流。

　　 重提盈利模式，不仅是局势使然，更是对事物本质的洞悉（三个关键力量），了解价值产生的特点、根基就能更好的适应价值发展的现实，转变传统的“规模＝盈利”的观念，调整思路，重新设计盈利战略，实现最终盈利。

【责任编辑】Mark